Estos son los cinco desafíos principales que los profesionales del cambio como usted enfrentan hoy.
1. ¿Cómo obtengo compromiso y recursos para la gestión del cambio?
La aceptación y los recursos para la gestión del cambio provienen de la entrega de valor. El valor proviene de lograr el rendimiento esperado de proyectos o iniciativas de cambio. En lugar de solo pedir recursos, debemos reformular la pregunta: «¿Cómo comunico el valor de la gestión del cambio en mi organización?»
Es más fácil corroborar el valor de la gestión del cambio cuando se hacen preguntas contextuales:
- ¿Cuál es la inversión que se está haciendo en el proyecto (en términos de presupuesto y personas)?
- ¿Cuál es el retorno esperado del proyecto (en términos de beneficios organizacionales y objetivos)?
- ¿Qué porcentaje de los resultados y resultados generales depende de la adopción y el uso del cambio?
- ¿Cuáles son los costos y riesgos si la adopción y el uso no son los esperados?
- ¿Cuáles son los beneficios y las creaciones de valor si impulsamos una adopción y un uso más rápidos y completos?
La pregunta 3 realmente llega a la esencia del valor de la gestión del cambio. Cuando hacemos esta pregunta a los líderes, generalmente responden 80%, 90% o 100%. El seguimiento natural es preguntarles cuánto están invirtiendo en la gestión del cambio para obtener los beneficios previstos.
2. ¿Cómo mejoramos la adopción y reducimos la resistencia al cambio?
Una vez que demostramos el valor de la gestión del cambio, los líderes comienzan a comprender que abordar el lado humano del cambio es la forma más efectiva de mejorar la adopción y el uso. Pero cuando introduce resistencia al cambio, las personas tienen menos claro cómo avanzar.
Para reformular la pregunta, considere que el objetivo de cualquier proyecto o iniciativa de cambio es lograr algún resultado deseado. La adopción y la resistencia son respuestas que experimentan los individuos durante el cambio, y ambas están vinculadas a su conciencia y deseo individuales. Por lo tanto, podemos reformular la pregunta a «¿Cómo abordamos la adopción y la resistencia para mejorar los resultados del cambio?»
En primer lugar, debemos estar seguros de que nos enfrentamos a un desafío de adopción y no a un desafío de proyecto. ¿Emana el comportamiento de resistencia de la forma en que las personas deben comprometerse con el cambio para hacer su trabajo de una manera nueva, o se debe al cambio mismo? La realización de entrevistas o talleres de resistencia revela lo que la gente está pensando, sus desafíos y preocupaciones. Tal vez sea la forma en que nos estamos comunicando, la falta de capacitación adecuada o los sentimientos de pérdida por el cambio. Definir cómo se ve la adopción e involucrar a las personas en los cambios que los impactan también mejora los resultados.
3. ¿Cómo abordamos la saturación de cambio, la fatiga y el agotamiento?
Estamos escuchando de muchas organizaciones, y ciertamente dentro de Prosci, que están sucediendo muchas cosas y muy rápidamente. Cambios tecnológicos, desafíos relacionados con la pandemia, fatiga de Zoom, combinación de vida personal y profesional. Todo esto afecta la resiliencia personal y conduce al agotamiento. Pero si entendemos todas las variables que afectan estas condiciones, podemos explorar opciones para abordar las causas fundamentales.
Podemos reformular esta pregunta preguntando: «¿Qué está causando la saturación, la fatiga y el agotamiento del cambio?»
La saturación del cambio es una función de la capacidad y la disrupción. Una organización tiene una capacidad de cambio limitada, que se define por la cultura, la historia, la estructura, etc. (a la izquierda). Las interrupciones (a la derecha) son los cambios que están ocurriendo. Para abordar la saturación, puede aumentar la capacidad o reducir las interrupciones. Por ejemplo, si su organización tiene un historial de cambios fallidos, la capacidad de cambio puede ser baja. Al aumentar la conciencia de la necesidad de cambio, aumenta la capacidad. Cuando observamos la interrupción, es posible que no podamos reducir la cantidad de cambios. Pero podemos impactar la interrupción que cada uno causa a través de mejores comunicaciones y secuencias, o incluso combinando cambios.
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4. ¿Cómo desarrollo madurez y capacidad para el cambio organizacional?
Antes de que pueda desarrollar la capacidad de cambio , debe comenzar con un entendimiento compartido en su organización. La capacidad de cambio es una competencia organizacional que necesita ser tratada como un proyecto. A ese proyecto lo llamamos gestión de cambios empresariales o ECM. Reformule esta pregunta preguntando: «¿Cómo tratamos la capacidad de cambio de construcción como un proyecto?»
Como cualquier cambio, se comienza definiendo el éxito y los objetivos del proyecto. Debe encontrar un patrocinador, crear el acta de constitución del proyecto y evaluar su estado actual de madurez organizacional. Usted identifica su estado futuro deseado de madurez de gestión del cambio y traza los pasos prácticos para alcanzar sus objetivos. Y preparará y equipará a los gerentes de personas, entrenará a los líderes sénior y manejará la resistencia para desarrollar la capacidad de cambio empresarial .
Modelo de madurez de gestión del cambio de Prosci
Para evaluar el estado actual de su organización, el modelo de madurez de gestión del cambio de Prosci identifica dónde se encuentra una organización en cinco niveles de madurez. Con una herramienta de evaluación , profundiza en las cinco áreas de capacidad que definen la madurez de la gestión del cambio para cuantificar su posición. Luego, puede usar la puntuación como referencia para planificar su estrategia y realizar un seguimiento de los objetivos.
5. ¿Cómo hacemos la transición de las personas a un nuevo entorno laboral después de la pandemia?
Esto es lo más importante, la máxima prioridad para muchos. ¿Realmente tenemos una idea clara del aspecto técnico del cambio (lo que está cambiando)? ¿Y tenemos una idea clara del lado humano del cambio (quién está cambiando)? ¿Qué significa “lugar de trabajo”?
Replanteemos la pregunta a: «¿Cómo ‘regresamos al lugar de trabajo’ como un cambio que debe gestionarse?» ¿Qué estamos diseñando, desarrollando y entregando en términos de la solución para el regreso al lugar de trabajo o para volver a imaginar el lugar de trabajo ? Y luego, ¿quién tiene que participar, adoptar y utilizar este cambio? ¿Cuáles son los impactos del lado de las personas?
Durante los últimos 15 meses, hemos estado trabajando con clientes en este tema, y nos han animado a abandonar la idea de un retorno y, en cambio, a reimaginar el lugar de trabajo. Muchas organizaciones dedican tiempo a redefinir lo que significa para ellas el lugar de trabajo y cómo será el trabajo en el futuro. La mayoría de las personas con las que trabajamos no están regresando a su mundo anterior a Covid. Están aprovechando esta oportunidad para hacer las cosas de manera diferente.
Fuente: https://www.prosci.com/blog/the-5-most-pressing-challenges-change-practitioners-face-today
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